“流程”的基本思想可以溯源到20世纪10-20年代美国的科学管理运动，其代表人物泰勒提出用科学的管理方式代替经验的管理方式,建立各种明确的规定、条例、标准,使一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键。当时的所谓“科学管理”主要限于生产车间的范围,在动作研究、时间研究和工艺研究的基础上，制定规范的工艺流程和操作方法。
与泰勒的“科学管理”主要限于车间的工艺流程不同，著名管理学家彼德·德鲁克在其主要著作之一《有效的管理者》(1966)中探讨了一般的工作方法，其中重点探讨了“有效的工作次序”,提出了在决定工作中何者当先、何者宜后的基本原则。
20世纪90年代，迈克尔·哈默和杰姆斯·钱皮两位管理学家提出了业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的思想，使流程的思想发生了本质的延伸和变化,不再局限于技术层面和内部工作层面，而是从直接满足客户需求开始的业务流程，明确了要从整个企业的角度跨部门的设计、优化和整合流程。
上述从时间来看流程发展的不同阶段，实际上是企业流程的三个层面，即技术层面的工艺流程、以提高效率为主的工作流程和从整体上考虑全面效益的业务流程。三个主要层面具有明显的联系和区别，都是从实践中不断发展而形成的，如果从研究的角度看，是以归纳方法为主。被誉为企业管理之纲的IS09000系列标准族对过程(过程即流程，英文同为Process)下了定义：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”,并且作为质量管理的八项基本原则之一提出：“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果”。
与流程起源于企业长期实践不同,“价值链”的概念是迈克尔·波特教授于1985年在研究企业之间竞争的问题时，引入的一种“分析工具”,因为“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销，交货等过程及辅助过程中所进行的多组相互分离的活动”。“所有这些活动都可以用价值链表现出来”。
“流程”与“价值链”的概念和起源不同，决定了二者的应用角度与应用层次不同。
显而易见，价值链与流程是不同层次上的概念。价值链是企业战略层次上的概念，是在企业全局范围内考察企业的各项活动，是建立在企业已有的正常的生产经营活动基础之上，即建立在已有的流程之上。狭义的流程管理主要是战术层次和操作层次的概念。
其次是模型建立的顺序不同,价值链模型是建立在企业已有的活动和流程之上，是对现有的流程和活动按照价值链模型进行组合与分析。
然后是对活动边界的划分不同。组成流程的活动划分一般都比较考虑全面性，具有明确负责的人、岗位或部门；而组成价值链的活动一般比较关注关键动作和行为，一般不考虑现实中明确的负责人、岗位或部门。
另外，活动划分的依据明显不同。在划分流程中的活动时,主要以技术和业务要求为依据。在划分价值链中的活动时,主要有两大依据，一是以活动和业务的明显增值为依据；二是以产品或服务在整体上的业务改善为依据，正如波特所说：“价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业创造对买方有价值活动的产品基石。”据此原理,在实际操作中，可以引用两个依据，一是以能够作为外包的最小业务活动作为基本单位,二是以对产品进行客户可以直接感受到的业务改进活动作为基本活动边界，以便于与竞争者比较竞争特点。前一个依据可以主要用于基本活动,后一个依据可以主要用于支持活动。
与企业的组织结构关系不同
流程与组织结构具有紧密的关系，必须有部门、岗位对其负责，否则无法操作。传统的流程是在现有组织结构框架上建立流程，对于跨部门的流程要考虑接口问题。近年来出现了流程导向的组织结构理论，即先进行流程设计，然后进行组织结构设计，从业务流程中导出组织结构。
而价值链的概念不考虑现时的组织结构，作为企业竞争力的评价工具，只是研究企业的各个活动,将其按照从客户开始的增值过程组合起来。在战略层次上，只要对企业的活动做到了两点分析就可以,一是分析出在整个增值过程中,各活动所占比重以及如何增值,二是由此分析出哪些增值大的活动应该加强，哪些不增值的活动应该改进和提升，也就是解决“做正确的事”这一问题。
在管理教练这个技术系统里，我们应用的主要的技术架构叫七步教练地图，其中第三步叫做关键价值链。我们这里讲的关键价值链就是在迈克尔·波特的基础上，用教练的方式，使它更具有操作性。把过去单纯作为战略竞争的一个分析工具，转化为管理者在完成任务、实现从目标到成果时的一个有效工具。
它协助管理者在面对纷繁复杂的商业环境时，从眉毛胡子一把抓的现状中解脱出来，抓住关键事情的关键点，达到事半功倍的效果。用教练的术语讲，叫快人一步，一次做对！
波涛 2007年2月26日 上海